情境领导理论

更新时间:2023-11-17 21:48

情景领导理论,由行为学家保罗·赫塞博士(Paul.Hersey)和,肯尼思·布兰查德(Kenneth Blanchard)提出,赫塞和布兰查德认为,领导者的领导方式,应同下属员工的成熟程度相适应,在下属员工渐趋成熟时,领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

基本信息

保罗·赫塞(PaulHersey)和管理学家肯尼思·布兰查德(Kenneth Blanchard),在俄亥俄州立大学心理学家卡曼(A.Karman)于1966年提出的领导生命周期理论的基础上,吸取了阿吉里斯(Argyris)的成熟-不成熟理论,于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变,以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为,领导者的领导方式,应同下属员工的成熟程度相适应,在下属员工渐趋成熟时,领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。

来源及定义

赫塞和布兰查德将成熟度定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项因素:工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某件事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励,他们更多靠内部动机激励。

成熟度四阶段

赫塞和布兰查德把下属的成熟度由低到高设定为四个阶段:M1至M4。M1:这些人对于执行某任务既无能力又不情愿,他们既不胜任工作又不能被信任;M2:这些人缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务,他们有积极性,但尚缺乏足够的技能;M3:这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作;M4:这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。

领导维度

情境理论模式使用两个领导维度:任务行为和关系行为。每一维度有高有低,从而组合成以下四种具体的领导风格。(1)指示(高任务-低关系),领导者定义角色,告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干;(2)推销(高任务-高关系),领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为;(3)参与(低任务-高关系),领导者与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通;(4)授权(低任务-低关系),领导者提供极少的指导或支持。

如何使领导者的领导方式或风格与下属员工的成熟程度相适应,是赫塞-布兰查德的情境理论的关键。他们认为:当下属的成熟度水平不断提高时,领导者不但可以不断减少对活动的控制,而且还可以不断减少关系行为。

两种基本行为

命令行为

所谓命令行为,就是领导者用命令的方式规范部属的行为,采取单向沟通来界定部属的工作角色,命令部属应该做什么,不应该做什么,如何做,采取什么方法完成任务,而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三:一是结构完整,凡事交代得一清二楚;二是完全控制,部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行;三是严密监督,对部属的一举一动严加督导,有错必挑、必纠,谨防问题的发生。

支持行为

所谓支持行为,就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为,采取双向沟通来塑造部属的角色,对部属的工作提出任务、目标,支持和激励部属完成,参与部属的决策,同时关心部属、倾听他们的意见,促进彼此间的主动。支持行为的特征有三:一是放手支持,授权部属独立采取对策去解决问题;二是激励鼓动,提出问题,启发部属自觉积极思考问题的症结所在,提出自己解决问题的方法;三是沟通协调,关心部属,及时倾听他们的意见,就问题达成共识,取得相互支持。

四种模式

(1)指挥式。第一种情境的领导是高命令、低支持的行为,乐于向部属发号施令,规定他们的工作及其做法,一句命令一个动作,而极少给予支持。

(2)教练式。第二种情境的领导是高命令、高支持的行为,即给部属发布许多命令,严格控制,但另一方面,支持程度也很高,能倾听部属的意见,鼓励他们自觉行动,就好象“教练”一样。一个好教练的方法是“步骤是严谨的,而好的行为会给予赞扬和帮助”。

(3)支持式。第三种情境的领导是高支持、低命令的行为,即问题由领导者提出,决策由执行者负责。领导者提出问题。而由部属作决定,让部属了解做事的万法,若部属的决定有问题,领导者可。采取另一种方式反映给部属再作进一步的思考,制订出较佳的解决方案。

(4)授权式。最后一种情境的领导是低命令、低支持的行为,即领导者对部属高度信任和放权,采取“无为而治”的态度,对部属只给予命令,而未给予任何规定,也不提其目标和方法,甚至不提出问题,放手让部属自顾自地去完成任务。

工作行为

(1)D1阶段的部属。当一员工刚投入工作时,一般来说,工作热情高,但经验不足,工作能力偏低,对这样的人,我们称之为“热情”的初始者,即D1。

(2)D2阶段的部属。当一员工投入工作之后,经过一段时间,对环境开始有所认识,逐步适应,工作能力也有所提高,但初始“三把火”的工作热情亦已降温,这样一种人,我们称之为“梦醒”的工作者,即D2。

(3)D3阶段的部属。当一员工投入工作己积累相当经验时,工作能力比一般水准要高,但对环境习以为常,工作意愿时好时差。这种人,我们称之为“勉强”的贡献者,即D3。

(4)D4阶段的部属。当一员工步入稳定发展时期,认识到工作与自身的价值,工作态度积极、热情,工作能力增强,经验丰富,能够竭尽全力工作,对于这类人,我们称之为“成熟”的表现者,即D4。

模式搭配组合

(1)S1一D1指挥型领导。高命令、低支持的领导方式较为适合Dl这类能力、经验不足但热情高涨的初始者。

(2)S2一D2教练型领导。高命令、高支持的领导方式配合D:这类工作能力有所提高、但热情开始降温的工作者效果较佳。

(3)S3一D3支持型领导。低命令、高支持的领导方式与D3勉强的贡献者相适应,多给予支持和鼓励,关心D3工作中的问题,及时给予指导和帮助,较为合适。

(4)S4一D4授权型领导。低支持、低命令的领导方式最为适宜能力、经验业已成熟,工作热情状态最佳的D4,授权放手让他们创造性地去完成任务。

理论应用

情境领导理论在管理实践中的意义

著名管理学家肯尼思·布兰查德(Kenneth Blanchard)博士说:「没有最好的领导形态,只有最适当的领导形态」。情境领导(Situational Leadership)被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论,不只重视领导者行为能力的修炼,情境领导特别强调领导要因人而异,因材施教。情境领导的三大技巧是:诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙伴关系,与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能够了解部属的发展需求,给予必要的协助。就个人角度而言,影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题,一种是不会做,一种是不愿做,也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外,也要学习采用正确的领导行为,包括处理能力问题的命令行为,及处理意愿问题的支持行为,这是主管最重要的两项领导行为,运用得宜谓之弹性。

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